«Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко. Роман об управлении проектами Deadline роман об управлении проектами скачать fb2
Том ДеМарко – современный писатель, известный американский инженер компьютерных технологий, обладатель различных премий за достижения в развитии программного обеспечения. Он имеет огромный опыт в управлении проектами, решении конфликтных ситуаций, нахождении правильных ответов на поставленные задачи. Весь свой «багаж» знаний он изложил в книге «Deadline. Роман об управлении проектами». Основные правила в мире IT-индустрии объяснены простым языком, доступные к пониманию примеры перетасованы с долей юмора и все это на основе незатейливого сюжета. Этот роман позиционируется как художественное произведение. В этом и «фишка» книги — все скучные нравоучения написаны в веселой и доступной форме, подтвержденные собственным опытом автора и секретами его коллег. Том ДеМарко щедро делится основными принципами в управлении проектами и не только. Это настольная книга для всех руководителей и подчиненных.
Все эти подсказки раскрывает нам главный герой книги - IT-менеджер Вебстер Томпкинс. Он при загадочных обстоятельствах попадает в небольшую коммунистическую страну Моровию, где ему предстоит руководить людьми, проектами, сталкиваться с различными проблемами. Основной задачей является поднятие экономики упаднической державы. Справится он с таким сложным заданием? Ответ спрятан на просторах произведения.
Читать книгу «Deadline. Роман об управлении проектами» тем и интересней, что она изложена в очень доступной форме. А в конце каждого приведенного примера написаны резюмирующие выводы, которые помогают руководителю в решении поставленных задач. Вообще автор воплотил в жизнь интересную задумку: такую серьезную тему, как управление проектами, преподнести нам в виде увлекательного художественного произведения.
Том ДеМарко написал книгу не только для управленческого звена. Автор уверен, что все мы руководители своей жизни, поэтому его дельные советы помогут каждому разобраться в сложных жизненных перипетиях. Многие выводы можно использовать в любой сфере: решение конфликтных ситуаций, взаимодействие в коллективе, достижение поставленных целей.
Книга «Deadline. Роман об управлении проектами» обобщает многолетнюю практику исследовательского труда. Ее можно читать и находить ответы на разные ситуации и руководство по их решению. Это бесценное художественное произведение в сфере IT-индустрии. И ее манера написания помогает лучше усвоить изложенные советы.
Том ДеМарко кратко, емко и наиболее понятно доносит читателю всю проблематику управления проектами, людьми и выносит все бесценные знания на суд читателю. Поэтому книгу необходимо прочитать каждому.
На нашем литературном сайте сайт вы можете скачать книгу Том Демарко «Deadline. Роман об управлении проектами» бесплатно в подходящих для разных устройств форматах — epub, fb2, txt, rtf. Вы любите читать книги и всегда следите за выходом новинок? У нас большой выбор книг самых разных жанров: классика, современная фантастика, литература по психологии и детские издания. К тому же мы предлагаем интересные и познавательные статьи для начинающих писателей и всех тех, кто хочет научиться красиво писать. Каждый наш посетитель сможет найти для себя что-то полезное и увлекательное.
Все принципы хорошего менеджмента описаны здесь в интересной и ненавязчивой форме бизнес-романа. Автор — Том Демарко — написал уже 13 книг, но Deadline считает своей самой сильной книгой. Он уверен — ее чтение добавит вам целых два года великолепного управленческого опыта, а захватывающий сюжет и наглядные примеры будут полезнее любого учебника.
Неслучайно эта книга стала настольной для сотен тысяч менеджеров на всем земном шаре. Она входит в список обязательного чтения по курсу «Управление проектами» во многих бизнес-школах по всему миру. Председатель совета
директоров Сбербанка отметил ее как одну из лучших бизнес-книг и добавил ее в библиотеку Сбербанка.
Если вы хотите прочесть только одну книгу по управлению проектами — прочтите эту
Почему мы решили издать эту книгу
Это просто находка для менеджера, который устал от чтения навязчивых руководств и историй успеха, а дзен-притчи о менеджменте не близки ему по духу.
Для кого эта книга
Для всех, кто управляет проектами (особенно в области ИТ).
И для тех, кто участвует в проектах.
От автора
Глаза мистера Томпкинса загорелись:
— Эксперимент... Одна команда работает под жестким контролем, другая — под слабым, третья — практически свободно, и все три работают над одной и той же задачей. А мы смотрим, какая из них быстрее закончит. Всю жизнь мечтал сделать что то подобное. В одну команду можно набрать слишком много людей, в другую — слишком мало, в третью — как раз столько, сколько, по моему мнению, нужно...
— В одну команду набрать только опытных специалистов, в другую — опытных и новичков, — продолжила Лакса.
Но мистер Томпкинс уже и сам проникся идеей и не собирался останавливаться.
— В одну набрать людей, которые уже работали вместе, и посмотреть, как они будут соревноваться с командой, где никто раньше друг друга не знал. Лакса, если мы это сделаем, то сможем разгадать одну из величайших загадок менеджмента. Мы могли бы понять, почему одним проектам сопутствует успех, а другим — нет.
— Все в ваших руках, Вебстер. Можете экспериментировать над всей Моровией, — Лакса кивнула в сторону Силиконовой поляны. — Вот она, первая в мире Лаборатория по управлению проектами.
Развернуть описание Свернуть описаниеБурное развитие интернет-технологий и маркетинга неизбежно повлекло за собой появление огромного количества литературы на эти темы. Тем не менее, среди множества книг очень непросто выбрать ту, которая станет отличной помощницей в работе и поспособствует составлению более четкого представления о том, что же действительно стоит сделать и чего делать совсем не нужно.
Нашей редакции посчастливилось найти такую книгу – это творение Тома ДеМарко под названием «Deadline. Роман об управлении проектами»! А привлекло нас не только название книги, созвучное с названием нашего коммуникационного агентства – дело в том, что данный труд адресован менеджерам по управлению проектами, работающим в области информационных технологий, то есть это самая настоящая инструкция для маркетологов!
Что же полезного можно почерпнуть из этой книги, и на какие основные нюансы стоит обратить свое внимание каждому маркетологу?
Кто такой Том ДеМарко?
Согласитесь, было бы как минимум странно рассказать о замечательной книге и нигде не упомянуть о ее авторе. С этого-то мы и начнем! Кто же такой Том ДеМарко? В настоящее время этот талантливый человек стоит во главе консалтингового центра Atlantic Systems Guild, имеющего офисы сразу в нескольких странах. Том ДеМарко имеет огромное количество всевозможных наград и обладает почетными научными званиями. Он не только бакалавр электротехники и успешный инженер-программист, являющийся лауреатом премии Жана-Доминика Варнье с весьма интересным названием «За пожизненный вклад в информационные науки», но еще и чрезвычайно талантливый писатель, способный объяснить даже самые сложные вещи наипростейшим языком. В настоящий момент в арсенале Тома ДеМарко имеются четыре художественных произведения и целых девять полезнейших книг по управлению, прогрессивным системным разработкам и жизненно необходимому каждой компании организационному проектированию!О чем повествует книга?
Данная книга, позиционируемая как роман об управлении всевозможными проектами и людьми, изначально может быть воспринята как триллер, однако уже буквально через несколько страниц читатель начинает осознавать, что перед его глазами находится самый настоящий справочник маркетолога, в котором собраны ценные советы по управлению различными проектами и вполне реальные и исполнимые рекомендации для маркетологов!В книге очень четко и ясно объясняются все азы теории управления, а также чрезвычайно подробно разбираются основные принципы работы с персоналом, ведь если не будет людей – не будет и проектов. Читатели научатся укладываться в дедлайны, преодолевать конфликты и распознавать ситуации, когда политика организации «дала крен». В целом же прочитать эту книгу стоит не только руководителям, но и рядовым сотрудникам – она может поспособствовать их большей сплоченности и взрастить в них мотивацию к новым свершениям.
Сюжет книги заключается в том, что главного героя романа, мистера Томпкинса, считающегося опытным руководителем проектов, должны со дня на день сократить на работе. Но совершенно неожиданно Томпкинса похищает приятная дама по имени Лакса, переправляющая его в Моровию – весьма своеобразное посткоммунистическое государство, коим управляет тиран с аббревиатурой ВВН (расшифровывается как Великий Вождь Народов). И здесь Томпкинсу предлагают взять на себя руководство сразу несколькими проектами, при этом ему предоставляется абсолютная свобода действий и обещается очень солидное вознаграждение. В итоге при более внимательном рассмотрении злобный тиран ВВН оказывается вполне добродушным и разумным молодым бизнесменом, и Томпкинс сразу же легко устанавливает с ним контакт. Однако после того, как Лакса и ВВН отбывают по своим делам, заместителем ВВН становится довольно скользкий тип Бэллок, в коем воплощены все самые худшие черты и качества руководителя, которые только могут быть. Бэллок сразу же начинает ставить перед ошарашенным Томпкинсом и его командой совершенно недостижимые цели, одновременно устанавливая им на их выполнение абсолютно нереальные сроки. Если же приказы не будут своевременно выполняться, он утверждает, что не погнушается даже физическим устранением. И только знание важнейших тонкостей управления отлично помогает Томпкинсу быстро выпутаться из всех мыслимых и немыслимых передряг! Что же это за тонкости, и почему они заслуживают внимания?
Управление проектами – прежде всего работа с людьми
Об этом никогда не следует забывать! И в данном случае важно найти именно таких людей, которые наилучшим образом подойдут для выполнения конкретной работы. По-настоящему грамотный руководитель должен постараться найти «правильных» людей, способных в дальнейшем с легкостью вытянуть компанию из любой передряги!Сплоченная команда – важнейшее условие для продуктивной совместной работы!
Один проект постепенно сменяется другим, и так до бесконечности… А команда при этом остается, и она обязательно должна быть сплоченной, вдохновленной едиными целями! Сплоченная и дружная команда не нуждается в постоянном пополнении новичками и в затратах времени на их последующее обучение. Участники такой команды понимают друг друга с полуслова, никогда не конфликтуют, а все их споры носят исключительно конструктивный характер. Одним словом, это самые настоящие единомышленники, которым не страшны ни малейшие трудности, ни нависающий черной тучей дедлайн, ведь они умеют грамотно распоряжаться своим временем и ставить перед собой достижимые цели! Помните – любой проект будет удачливым ровно настолько, насколько способными сработаться окажутся люди, которые его делают!
Грамотный подбор персонала и конструктивное взаимодействие с ним
Не стоит пытаться нанимать людей на работу в одиночку – куда разумнее будет привлечь к данному процессу интуицию хотя бы еще одного менеджера. Не стоит пренебрегать и так называемыми «наводками» - люди, которых уже взяли в команду, нередко могут посоветовать и другие стоящие кандидатуры, так что не нужно стесняться просить их об этом.Что касается уже взятых в команду подчиненных, то сначала их лучше попросить взяться за те задачи, которые им хорошо известны и с коими они успешно справлялись ранее. А профессиональный рост и смелые амбиции вполне можно отложить и до очередного проекта, коих впереди еще будет немало. В идеале хороший руководитель должен впоследствии подобрать для своих подчиненных такие должности, на которых смогут проявиться все их скрытые способности. И не стоит злоупотреблять сверхурочной работой – она снижает производительность! Все хорошо в меру!
Каким должен быть хороший руководитель проектов?
Для успешного руководства проектами человеку необходимы нутро, сердце и душа – прирожденные руководители всегда чувствуют любую ситуацию нутром, осуществляют управление командой только сердцем и способны без особого труда вдохнуть душу как в эту команду, так и в абсолютно любой проект, и даже во всю организацию в целом. А еще не помешает иметь нюх на разного рода бессмыслицу либо сущую ерунду! Головой же хороший руководитель должен понимать, что нужно почаще доверять тому, что вещает ему его внутренний голос. Именно за такими менеджерами, руководящими сердцем, всегда и готовы идти люди! Суть любого лидера – это большое, словно дом, сердце!Хороший руководитель способен не только менять мир вокруг себя, но и достигать гармонии между ним и работой над текущими проектами.
Правила менеджмента
В своем произведении Том ДеМарко выделяет четыре основных правила менеджмента. Первое – подыскать нужных людей, второе – поручить им выполнение той работы, для коей они наиболее подойдут, третье – не забывать о надлежащей мотивации, и четвертое – помочь людям сплотиться в единую команду и продолжить свою деятельность уже в качестве единомышленников.Перемены и безопасность
Перемены всегда нужны и очень важны, ведь именно они позволяют сделать работу более успешной. Однако, если люди не будут ощущать себя в полной безопасности, они будут бояться этих перемен и всячески противиться им. Неуверенность заставляет людей делать все возможное для того, чтобы всеми правдами и неправдами избежать риска, а избегая этого самого риска, они попросту упускают все выгоды и новые перспективные возможности, кои несут в себе те или иные перемены. Соответственно, сначала людям нужно дать определенные гарантии безопасности – лишь в этом случае можно будет вести речь о по-настоящему продуктивной работе.Отказ от отрицательной мотивации
Самой неподходящей разновидностью мотивации являются угрозы – производительность людей, работающих под воздействием угроз, всегда оказывается гораздо ниже, нежели производительность тех сотрудников, к которым угрозы не применяются. К тому же, если на выполнение той или иной задачи изначально было отведено слишком мало времени, угрожать работникам бесполезно – они все равно не успеют выполнить работу в назначенный срок.Отказ от извращенной политики
Чтобы проекты были действительно успешными, любому руководителю необходимо отказаться от извращенной политики в организации. А людям, работающим в подобного рода организациях, не помешает в любой момент проявить готовность отказаться от своей работы и потребовать от руководства расчет.Основным показателем извращенной политики является следование не общим интересам компании, а исключительно личным целям и собственному влиянию (особенно если они практически во всем противоречат общим целям организации). С такой политикой нередко можно встретиться даже в самых солидных организациях, и именно ее следует всячески избегать, иначе провал неизбежен!
Управление рисками
В управлении проектами не обойтись и без управления рисками. А чтобы было проще это сделать, имеет смысл составить список рисков для каждого из них. Затем важно постараться оценить вероятность столкновения с каждым из этих рисков и их стоимость, после чего не помешает определить основные симптомы, по коим можно будет понять, что риск начинает превращаться в самую настоящую проблему. В идеале же вообще следует принять в штат организации специалиста по управлению рисками!Умение справляться с конфликтами
Проекты, над которыми работают сразу несколько сторон, достаточно часто сталкиваются с конфликтом интересов. Хороший руководитель должен уметь легко и непринужденно погасить любой конфликт! При этом важно понимать, что конфликты не имеют совершенно ничего общего с обычным непрофессиональным поведением, и поэтому все они нуждаются лишь в уважительном к ним отношении и абсолютном понимании. Ни в коем случае не нужно позволять конфликтам уходить вглубь внутрикорпоративных отношений и организации в целом, и, если урегулировать их своими силами никак не удается, не стоит стесняться подключать посредников.Как добиться успеха?
Чтобы обеспечить проекту успех, гораздо важнее не стремиться к быстрым новым победам, а максимально сократить ненужные усилия – и чем раньше ненужная деятельность будет прекращена, тем лучше почувствуют себя и озадаченные разработчики проекта, и сам проект!Кроме того, важно научиться моделировать и сам процесс разработки – никогда не нужно стесняться высказывать предположения о том, как может пойти процесс работы в целом. А чтобы лучше понять данный процесс и своевременно внести в него все необходимые исправления, не стоит бояться обсуждать проделанную работу вместе с единомышленниками. Хорошую службу сослужат и попытки предсказать результаты проделанной работы с помощью создаваемых в ее процессе моделей, а также сравнение достигнутых в ходе моделирования результатов с теми, что были получены в реальности.
У всех без исключения проектов должны иметься два срока сдачи – срок запланированный и срок желаемый, и они не должны быть одинаковыми. Но самое главное: ни в коем случае нельзя терять время – потерянный на старте проекта день значит ничуть не меньше, нежели день, потерянный в его конце! Существует масса способов для того, чтобы потратить день понапрасну и ни единого способа – вернуть его обратно!
Обладатель множества научных званий и наград Том ДеМарко возглавляет консалтинговый центр Atlantic Systems Guild с офисами в США, Германии и Великобритании. Инженер-программист и бакалавр электротехники, лауреат премии Жана-Доминика Варнье «За пожизненный вклад в информационные науки», ДеМарко проявил себя как талантливый писатель - автор девяти книг по управлению, организационному проектированию и системным разработкам, а также четырех произведений художественной литературы.
Константин Смыгин, основатель сервиса бизнес-литературы в кратком изложении MakeRight.ru , поделился с читателями сайт ключевыми идеями из культового бизнес-романа «The Deadline», рассказывающего об искусстве управления проектами.
О чем эта книга
Если вкратце, то «Дедлайн» - книга об управлении проектами и людьми.
Сначала книга воспринимается как триллер, и только спустя какое-то время читатель понимает, что перед ним вполне четкие рекомендации и дельные советы по управлению проектами в яркой художественной оболочке.
Оболочка выглядит так. Опытного руководителя проектами мистера Томпкинса вот-вот должны сократить. Внезапно его похищает прекрасная незнакомка по имени Лакса, переправив в посткоммунистическую страну Моровию, которой правит тиран ВВН (Великий Вождь народов).
Мистеру Томпкинсу предлагают руководить множеством проектов одновременно, за огромное вознаграждение, предоставив полную свободу действий. Тиран ВВН при ближайшем рассмотрении оказывается молодым добродушным бизнесменом, с которым Томпкинс сразу находит общий язык. Но ВВН и Лакса отбывают по делам, а замещает «тирана» опасный тип Бэллок, воплощающий худшие черты руководителя. Он ставит перед Томпкинсом с командой недостижимые цели, устанавливает нереальные сроки, а в случае невыполнения приказов готов пойти на физическое устранение. Но Томпкинс с командой благодаря тонкостям управления успешно выпутываются из передряг.
Идея № 1. Залог успеха любого проекта - не в капиталах или технологиях, а в людях
Идея проста до банальности. Тем не менее именно о простых вещах забывают чаще всего во время управления сложными проектами. В Моровии (почти как в ) все есть: возможности, идеи, практически неограниченные кадровые и материальные ресурсы. Не хватает лишь пары мелочей: правильного подбора персонала и руководителя, который вместе с помощниками заставит проект заработать.
По мнению ДеМарко, весь кадровый менеджмент сводится к нескольким простым действиям: во-первых, найти нужных специалистов и обеспечить их подходящей работой; во-вторых, найти правильную мотивацию, которая сплотит их в одну слаженную команду.
Для Томпкинса работа на Моровию - это еще и эксперимент, дающий возможность понять, почему одни команды работают успешно, а другие - нет, причем задача у них одна и та же.
Идея № 2. Правильный подбор персонала основан не столько на выборе впечатляющего резюме, сколько на интуиции менеджера по персоналу
Подбирая команду для работы над несколькими проектами, Томпкинс просит себе помощника - и получает странную женщину Белинду Блинду, бывшего менеджера по персоналу, в свое время перегоревшую на работе и ставшую бродягой.
Белинда берется за работу, попросив в качестве гонорара тележку из супермаркета.
Белинда вместо чтения резюме лично встречается с подходящими кандидатурами и почти мгновенно отбирает нужных, ссылаясь на интуицию. Томпкинс, вначале шокированный, позже признает, что и сам бы выбрал именно этих людей.
Потому что они ему нравятся, и он чувствует, что нравится им.
Подобный выбор команды сродни выбору друзей. Люди идут за руководителем, потому что любят и уважают его, и это единственная причина. Теплые отношения внутри команды очень важны - и поэтому у лидера должно быть большое сердце. Помимо сердца, лидер должен иметь «нутро» (та самая интуиция), чтобы определить нужного человека и чувствовать ситуацию в целом, «душу», чтобы вдохнуть ее в проект и в команду, и «нюх» на отбрасывание ерунды.
Идея № 3. Мотивация персонала не должна быть отрицательной. Угрозы и давление убивают инициативу, а не ускоряют работу
Идеальная мотивация работы в команде - это слияние с ней, принятие ее идей, тот самый «командный дух». Денежная и карьерная составляющая, профессиональный рост тоже вполне уместны. Но если в ход идут угрозы и понукания - то есть отрицательная мотивация, это только замедляет производительность труда, хотя многие руководители придерживаются иного мнения.
Кроме того, если после угроз не следует наказания, это подрывает авторитет руководителя. Придется или исполнять их, вызвав волну увольнений и недовольства, либо забыть о них, выставив себя человеком несерьезным.
Иронической иллюстрацией к этой идее служит история ВВН, который решил стать тираном из-за того, что все его идеи отвергались. Он сетовал, что пока подробно рассказывал персоналу, чего бы он хотел, всегда находились скептики, объясняющие, почему это невозможно. Так длилось до тех пор, пока он не начал прибегать к эффектным угрозам вроде отрубания головы или казни на крюке. Больше он не слышал слова «нет». Никто ему не возражал, но все равно подчиненные не укладывались в срок.
Идея № 4. В любой организации может внезапно возникнуть «извращенная политика», когда руководители любого уровня забывают об общих интересах и заботятся только о личных целях, даже если они прямо противоположны общим
Обычно извращенная политика сочетается с угрозами и отрицательной мотивацией, хотя может принимать и более изящные формы. Последствия ее могут быть любыми, так что если не удается каким-то образом пресечь ее, нужно быть готовым уволиться в любой момент.
Одна из сторон извращенной политики - «сердитый начальник». По мнению ДеМарко, некоторые руководители подобны строгим родителям, считающим, что «ремня мало не бывает». Именно они любят ставить нереальные сроки и наказывать за их несоблюдение, хотя сами прекрасно понимают невыполнимость своих поручений. Злодей мистер Бэллок (типичный «извращенный политик») - сторонник постоянного дерганья и муштры. Работника, по его мнению, надо ежедневно тыкать носом в срок сдачи проекта и напоминать о том, что он не справляется с обязанностями.
Но как дети, которых постоянно наказывают, рано или поздно научатся хитрить и обманывать строгих родителей, так и подчиненные научатся очковтирательству, а не расторопности. Можно заставить человека работать сверхурочно, но его производительность от этого не повысится - он не станет думать быстрее. Программисты умеют обманывать начальство - ведь они, по выражению одного из героев, «прирожденные циники».
Злоба и неуважение передаются по цепочке от высших руководителей к среднему звену. Между тем, по мнению-Де Марко, если начальник постоянно срывается на подчиненных, это значит, что его пора снимать с должности, поскольку за злобой всегда стоит страх.
Другие формы извращенной политики - злоба и скупость, в основе которых всегда лежит страх провала.
Идея № 5. В командах, занимающихся разработкой программного обеспечения, неизбежно возникают конфликты интересов, от которых нужно избавляться с помощью посредника-катализатора
Заметив, что в командах возникают конфликты, Томпкинс собирает совещание, чтобы обсудить проблему. Сначала в ходе обсуждения рождаются мысли об обучающих семинарах, приглашении международного эксперта-конфликтолога, изучении подходящей литературы. Наконец один из помощников Томпкинса, генерал Марков, предлагает кандидатуру бывшего воспитателя детского сада маэстро Диэньяра, который вроде бы не делает ничего особенного, но конфликты в его присутствии утихают сами собой, причем он даже не понимает, как это происходит. Таких людей ДеМарко называет «человек-катализатор» .
Команде Томпкинса все-таки удается заполучить на один вечер профессионального эксперта, и он тоже высказывает идею о третьей стороне, посреднике, помогающем найти приемлемое решение для всех. Конфликтующим сторонам надо объяснить, что на самом деле они единомышленники, а настоящий противник - их общая проблема.
Человек-катализатор маэстро Диэньяр, принятый в конфликтующую команду, не делал ничего особенного - он просто рассказывал подходящие к случаю байки. Сначала это многих раздражало, потом из каждой такой байки люди выносили идеи и мораль, и постепенно конфликты сошли на нет.
Люди-катализаторы, по мнению ДеМарко, помогают сплотить команду, ощутить общую цель, хотя внешне как будто не делают ничего особенного. Их роль особенно важна для устранения конфликтов.
Идея № 6. Управление проектом - это управление его рисками
Прежде чем приступить к воплощению проекта, следует определить его самые слабые места и оценить последствия. Создать список таких слабых мест, прикинуть их стоимость и найти показатель, который говорит о том, что риск превратился в проблему.
Во многих организациях не практикуется сообщение о рисках начальству. Оно узнает обо всем в последнюю очередь, когда скрывать проблему уже невозможно. Надо найти способ делать это вовремя-либо через анонимные источники, либо через конкретного человека, управляющего рисками.
Идея № 7. Процесс разработки программ и управление проектами удобно моделировать с помощью рисунков
Для просчета рисков и понимания принципов работы проекта, по мнению ДеМарко, можно строить модели, где будут наглядно изображены все предположения. Герои книги постоянно рисуют схемы, подкрепляющие их теории, обсуждают их с коллегами и корректируют в процессе обсуждения.
В конце проекта любопытно будет сравнить реальный результат с изображенной моделью, проверив таким образом, были ли предположения правильными.
Идея № 8. Одна из основных целей любого проекта по разработке программного обеспечения - слаженная команда, готовая работать вместе и дальше
Проекты, как и руководители, приходят и уходят, а люди остаются. Они научились работать вместе, что не так легко при создании продукта. В их слаженную команду не нужно добавлять новичков и неизбежно тратить время на их обучение. Их не сотрясают конфликты, они понимают друг друга с полуслова. Если в процессе работы удалось создать хотя бы одну такую команду единомышленников, работающих как единый организм, то никакой дедлайн ей не страшен. Они знают, как правильно распорядиться своим временем.
Полезна ли эта книга
Книга просто и понятно объясняет азы теории управления, принципы работы с персоналом, поскольку, по мнению автора, без людей нет проектов, что не всегда понимают руководители. Она учит бороться с конфликтами и укладываться в дедлайн. В то же время она помогает вовремя распознать признаки «извращенной политики» и шаткости положения организации, когда покинуть ее ряды куда разумнее, чем бороться с вздорностью и некомпетентностью руководства.
В целом книга будет полезна как руководителю, так и рядовому сотруднику. И конечно, книга давно стала обязательным чтением для тех, кто создает программные продукты.
В чем достоинства книги
К достоинствам книги относятся ее искренность и теплота, с который ДеМарко рассказывает о работе с людьми. В этой работе есть немало тонкостей, не затронутых авторами других бизнес-романов. У автора прекрасное чувство юмора, хороший язык, писательский талант (недаром в последнее время он окончательно перешел к художественной литературе, заслужив похвалы критиков). Иногда в книге появляются черты социальной сатиры, иногда - романа-утопии, что слегка отвлекает от основной линии, но не портит ее.
Есть ли недостатки у книги
К недостаткам можно отнести огромное количество второстепенных действующих лиц. Некоторые персонажи появляются только для того, чтобы сказать несколько слов и исчезнуть навсегда. Возможно, у автора были свои соображения (как у противника любого сокращения кадров), но читателю они не очень понятны.
Кроме того, следует делать скидку и на время издания романа - 1997 год. С тех пор появились новые подходы к управлению проектами, основанные на гибкости (« »), так что исчерпывающей и современной информации по управлению проектами читатель в книге не найдёт.
Тем не менее достоинства книги ДеМарко вполне искупают ее недостатки, и даже критики книги и литературных способностей Тома ДеМарко в основном признают, что книга содержит немало полезных идей об управлении проектами.
Том ДеМарко
Deadline. Роман об управлении проектами
Предисловие
В 1930-е годы прошлого века физик Джордж Гамоу из университета штата Колорадо начал публиковать мини-сериал рассказов о неком мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как явствовало из этих историй, интересовался современной наукой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного университетского профессора и, разумеется, всегда засыпал на самом интересном месте. А когда просыпался, то обнаруживал себя в каком-нибудь параллельном мире, где один из основных законов физики действовал не так, как в его мире.
В одном из этих рассказов, например, мистер Т. проснулся во Вселенной, где скорость света составляла всего лишь пятнадцать миль в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, совершая велосипедные прогулки. Когда он начинал быстрее крутить педали, приближающиеся здания уменьшались в размерах, а стрелки часов на здании почты замедляли свой бег. Сюжет другого рассказа заключался в том, что мистер Томпкинс побывал в мире, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя у бильярдного стола: шары не катались плавно по поверхности, как обычно, а принимали непредсказуемое положение, как квантовые частицы.
С рассказами Гамоу я познакомился еще в подростковом возрасте. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени уже прочел немало книг о квантовой механике и теории относительности. Но только после того, как мне в руки попали истории о незадачливом банковском клерке, начал наконец-то понимать, о чем вообще идет речь.
Меня всегда восхищало, как Гамоу сумел в столь интересной и ненавязчивой форме описать сложные научные постулаты. Мне показалось, что в такой же форме можно описать и некоторые принципы управления проектами. И я решил рассказать вам, уважаемый читатель, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились изменения «сверху». Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Джорджу Гамоу) идея этой книги - истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии и был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения.
Том Де Марко,
Камден, штат Мэн,
май 1997 года
Посвящается Салли (а кому же еще!)
Широчайшие возможности
Мистер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в г. Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени на лекциях для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена, попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «оптимизация размеров компании», или же - и этот вариант был самым замечательным из всех - «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.
Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР» - и все за пять недель. Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР - величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, пока не везет. Нет-нет, сэр, пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они поднимутся на сцену и мужественно продолжат свой нелегкий труд.
Последние несколько рядов в аудитории попадали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда только здесь и сидел.
На сиденье напротив он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой: «Я - СВДР и горжусь этим!» Томпкинс потянулся, нахлобучил бейсболку на глаза и уже через минуту мирно спал.
В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности - распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и, наконец, разбудил его.
Он зевнул и огляделся. Всего через кресло от него, в этой же «мертвой зоне» кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Она смотрела на беззвучное представление на сцене и слегка улыбалась. Одобрения в этой улыбке вроде бы не было. Ему показалось, что они уже где-то встречались.
Я ничего не пропустил? - обратился он к незнакомке. Та продолжала наблюдать за сценой.
Всего лишь самое важное.
Может быть, вы мне вкратце обрисуете?
Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, через которую вы звоните по межгороду.
Еще что-нибудь?
Ммм… вы проспали почти что целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.
Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.
Ооо! Мистер Томпкинс проснулся… как бы поточнее сказать?… в состоянии легкой озлобленности.
Вы знаете больше, чем я, - мистер Томпкинс протянул ей руку. - Очень приятно, Томпкинс.
Хулигэн, - представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а практически черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс обнаружил, что краснеет.
Ээээ… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.
Какое забавное имя.
Старинное балканское имя. Моровийское.
А Хулигэн?
Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. - Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.
А, - наконец нашелся он.
Мне кажется, я вас уже где-то встречал, - это прозвучало как вопрос.
Встречали, - подтвердила она.
Понятно, - он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал - рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться «с глазу на глаз». Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.
Вам тоже предоставили свободу выбора?
Нет? Остаетесь в этой компании?
Опять не угадали.
Ничего не понимаю.
Я здесь не работаю. Я шпионка.
Он засмеялся.
Скажете тоже!
Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?